Na convenção de janeiro da sua empresa foram apresentados
os resultados do ano anterior e as novas metas para o ano que começa.
Do ponto de vista das metas que a empresa tinha para o ano anterior
só existem três possíveis resultados: alcançou
as metas, superou as metas e não atingiu as metas.
Vamos analisar a hipótese número três: a empresa
não atingiu as metas.
Como vivemos em clima de intensa competitividade, é muito
mais comum que a empresa cobre das pessoas o fato de não terem
atingido as metas, quando deveria expor todas as causas que não
permitiram que as metas fossem atingidas e corrigir seu curso,
ajustando-o para as coordenadas do novo ano.
Em mais de 90% dos casos as empresas fazem um discurso que se resume
em "poderíamos ter feito muito mais" e com freqüência
transferem uma grande parte da responsabilidade por não ter
alcançado as metas à sua equipe de vendas. Muito
bem, eu pergunto:
• Se tivéssemos atingido ou superado as metas, ainda
seria possível dizer "poderíamos ter feito mais"?
Claro que sim, o que demonstra que este argumento não agrega
valor porque sempre podemos fazer mais.
• Ainda que vendas não tenha conseguido o volume esperado,
podemos culpar apenas os soldados, esquecendo os generais?
Não estou questionando o fato de existir um grande gap entre
o perfil atual e o perfil desejado da força de vendas – ele
existe –, mas, seguramente, não é o único
fator responsável no caso de frustração de metas.
Onde ficam variáveis como: desempenho do mercado, movimentos
da economia, ações da concorrência, momento político?
E os casos de um possível superdimensionamento das metas (equívoco
comum nas estratégias empresariais quando em fase de crescimento)?
A frustração de metas é como um acidente aéreo,
não é ocasionado por um fator isolado, mas por um conjunto
de fatores simultâneos.
Suponha que a equipe de vendas tenha feito o melhor possível
para o seu nível atual de competência. Uma apresentação
durante a convenção que a responsabilize pelo não
alcance das metas só conseguirá uma coisa: frustrar
as pessoas, abalando a sua auto-estima.
A empresa precisa conjugar muito mais o "nós" que
o "vocês". "Nós não atingimos
as metas por tais e tais fatores, dos quais seguramente a força
de vendas representa apenas um, muito importante, mas apenas um dos
fatores".
Talvez você me pergunte por que estou tratando deste tema
em um artigo para profissionais de RH? A resposta é simples
porque são os profissionais de RH que possuem a sensibilidade
e o know how na gestão de pessoas e esta suposta convenção
ainda que seja da área comercial, da área de vendas
não será produtiva sem a efetiva participação
da consultoria interna do RH.
Ao invés do punitivo "poderíamos ter feito mais", é preferível
um motivador "tenho certeza que podemos fazer muito mais",
já que o primeiro aponta para o erro do passado e o segundo
aponta para o desafio do presente.
Tais nuances da comunicação, da gestão emocional
de times e equipes da motivação são do expertise
do RH e compõem um conjunto das mais significativas ferramentas
para a obtenção de resultados. Não se pode
fazer endomarketing sem RH, nem vendas sem RH, e assim sucessivamente.
Quanto mais cedo os demais departamentos perceberem isso (e esta
percepção passa pela atitude do RH como departamento
estratégico na obtenção de resultados através
das pessoas), mais cedo estarão criadas as verdadeiras condições
de diferencial competitivo que irão garantir a permanência
da empresa com crescimento no mercado.
