As manchetes dos jornais estão aí para comprovar.
Em março do ano passado, tínhamos um cenário bem
diferente deste de hoje. De lá para cá, muitas coisas
mudaram. É possível que alguns colegas não trabalhem
mais com você e muitos consumidores tenham mudado de fornecedores. É possível,
sim, que tenha aumentado sua carteira de clientes e, ainda, negue-se
a enxergar que as coisas estão diferentes. Por quê?
Porque algumas pessoas resistirão às mudanças.
Mas em que isso pode afetar você ou a empresa? Aumento na segurança
do emprego, mais dinheiro ou melhores oportunidades de promoção?
Ou as três?
Segundo Jack Welch, grande líder da General Electric, nada é mais
eficaz para superar a resistência à mudança que
o sucesso, especialmente se os bons resultados melhorarem a vida
e a carreira dos membros da equipe que contribuíram para as
realizações.
O papel do líder – Sabemos que nem todos os líderes
são agentes de mudança e, em contrapartida, que todos
os agentes de mudança são, em muitos momentos, líderes
nas organizações. E liderar a mudança costuma
ser a mola propulsora para inspirar um grupo de pessoas a seguir
você em todos os seus passos.
Mas como se defender de ataques diretos, marginalização
ou, ainda, da aversão por parte das pessoas que pretendem
restabelecer a ordem preexistente e proteger a todos da dor de uma
mudança sem, com isso, perder o estímulo, desanimar
ou acabar seduzido pelo autoboicote?
A aceitação – Os principais fatores de resistência
podem ser resumidos em: incerteza quanto às causas e efeitos
da mudança, falta de disposição para abrir mão
de benefícios e consciência das fraquezas das mudanças
propostas.
É fato que, mesmo lançando mão de todos os
mecanismos de proteção, algumas pessoas ainda serão
resistentes pelo simples motivo de não terem estômago
para aceitar a mudança. No livro Paixão por vencer – As
respostas, Jack e Suzy Welch acrescentam que para essas pessoas nem
sucesso, dinheiro e toda a energia do mundo vão fazê-las
mudarem de idéia – ainda bem que são uma minoria.
Os autores trazem uma estatística bastante interessante,
acompanhada de alguns conselhos de ações:
10% dos funcionários são agentes de mudança
inatos.
O que eles fazem? Abraçam as novidades com energia e otimismo.
Aproximadamente 75% não lideram a mudança, mas, ao
serem convencidos da necessidade dela, concordam e seguem os demais.
Restante – fazem parte do time de resistência e são
conhecidos como “conservadores radicais”. A tendência é que
esse grupo combata a mudança até a última
gota de sangue.
O que fazer com eles? Devem ser demitidos. É preciso, contudo,
deixar claro para eles e aos que ficam que só estão
indo embora porque não compraram a nova visão.
Se o novo DNA da empresa não comporta um tipo de profissional,
certamente existem companhias com o DNA dele. Você pode até ajudar
na recolocação se isso estiver ao seu alcance. Tenha
em mente que jamais poderá fingir ou alimentar falsas esperanças
de que aqueles que não aceitarem o novo podem permanecer
na estrutura.
As fontes da resistência – Os estudiosos norte-americanos
Robert Galford e Anne Seibold Drapeau defendem que a resistência
pode vir de quatro possíveis fontes. Vamos analisar cada
uma delas?
1. Ceticismo – Não acredite que todos os funcionários
levam ao pé da letra tudo o que você diz ou confiam
como gostaria. Pense que, para vencer o ceticismo, terá de
conquistá-los ao longo do tempo. Será preciso construir
um relacionamento, traçando um longo caminho de cuidado e
honestidade. Um comportamento consistentemente confiável é a
resposta inicial.
2. Medo de conseqüências negativas – A maioria das
pessoas prefere morrer com o pouco que tem a correr o risco de perder
o que já conquistaram. Peça a elas para participar
do processo de desenvolvimento da confiança e envolva-as em
suas ações, ouvindo conselhos, usando respostas e demonstrando
que a contribuição delas é valiosa.
3. Frustração – O excesso de controle, falta
de orientação ou, ainda, a sensação de
estar sendo subtilizado na empresa tiram a motivação
das pessoas para participar de qualquer tipo de iniciativa. Certifique-se
da maneira como seu pessoal é gerenciado.
4. Atitude individualista – Nas empresas deste século,
com equipes voltadas para o trabalho cooperativo, já não
cabe mais esse tipo de comportamento. Pensar no todo é fundamental
para o crescimento individual. Quer reconhecer o individualista de
plantão? É aquele que está sempre pronto para
dizer: “Não é problema meu”. Incentive
os resistentes a agir como donos do negócio e recompense-os
por isso.
As empresas deveriam assegurar-se de que os agentes de mudança
têm emoções adequadas em resposta aos sentimentos
das outras pessoas para que possam se comunicar e agir com segurança
e eficácia.
