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Como
transformar talento em desempenho
Por
Alessandra Assad
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Você tem ideia do que aconteceria se homens
e mulheres gastassem mais de 75% do seu tempo, todos os dias no
trabalho, usando suas melhores habilidades e engajados em suas
tarefas preferidas, basicamente fazendo o que querem e têm
capacidade de fazer bem?
Levantamentos mostram que, num dia típico de trabalho, apenas
17% das pessoas nos Estados Unidos usam as capacidades nas quais
são boas e apenas 21% dos dirigentes escolhem reforçar
os pontos fortes. Na China e no Japão, 24%. Na Inglaterra,
38% enfatizam as forças e 62% as fraquezas. Dados gerais
de 2005 e 2006 mostram que 59% das empresas estão preocupadas
em consertar as falhas e 41% em fortalecer os pontos fortes.
A pergunta é: entre excelência e fracasso, por que
a maioria das empresas decide concentrar tempo e recursos no fracasso?
Cultura que vem da escola
Marcus Buckingham, uma das autoridades mundiais em produtividade,
gerenciamento e liderança afirma que se quisermos que
as pessoas usem seus pontos fortes, mais especificamente em suas
vidas, que dêem uma contribuição mais duradoura,
inovadora e significativa, temos de começar pela educação
e não pelo local de trabalho. Pode parecer estranho, mas
tem sentido, já que muito do que acontece nas escolas é feito
não para ajudar a criança a descobrir seus talentos
naturais e alavancá-los, mas sim para transferir habilidades
e conhecimento. Quando a essência deveria ser ajudar a
criança a descobrir as qualidades únicas que cada
criança tem e como encontrar uma forma por meio da qual
as crianças pudesse contribuir com isso. “Quando
você estuda os grandes professores, percebe que a maioria
deles é muito parecida com grandes executivos”,
declara Buckingham. Ele afirma que ambos trabalham da mesma maneira. “Eles
dizem: ‘Como esta criança aprende, para o que ela é atraída,
o que desperta nela um forte sentimento de aspiração?
Vamos descobrir um jeito de adaptar o que fazemos às necessidades
desta criança’”.
É
assim que os grandes professores trabalham, mas não é assim
que as grandes escolas operam. Então, de certa forma, a
educação precisa fazer o mesmo que as empresas: os
sistemas educacionais precisam se estruturar de acordo com as práticas
de seus melhores professores.
A diferença entre bons líderes e líderes
medianos
Mas qual a ligação entre funcionários engajados,
produtividade, lucro, satisfação do cliente e taxa
de turnover? Buckingham dá a dica: boas equipes têm
sempre um grande gerente. E a duração da permanência
de um profissional em uma empresa depende muito da qualidade de
sua liderança. Já ouviu falar que os funcionários
abandonam seus gerentes bem antes de abandonar a empresa?
Ele explica que a diferença entre grandes gerentes e outros
medianos é que os grandes focam nas fortalezas enquanto
os pequenos trabalham nas fraquezas, identificando os pontos fracos
dos funcionários e buscando falhas para serem remediadas.
Além de acabar com a auto-estima individual, este líder
mediano mantém o foco justamente no fracasso, o que acontece
na maioria das empresas do mundo.
Em sua pesquisa iniciada com uma sondagem de 80 mil gerentes conduzida
pela Gallup Organization, seguida nos dois últimos anos
de estudos minuciosos com entrevistas junto aos líderes
de maior desempenho do mundo, constatou que apesar de haver tantos
estilos de gestão quanto o número de gerentes, há uma
qualidade que diferencia os realmente grandes: descobrir o que é peculiar
a cada pessoa e tirar proveito disso. Ele compara a um jogo de
xadrez, afirmando que um gerente típico joga damas, enquanto
o grande gerente joga xadrez.
Diferente do Jogo de Damas, onde as peças são iguais
e movidas da mesma forma, no xadrez, cada tipo de peça é movida
de um jeito diferente e não se pode jogar sem conhecer como
cada tipo deve ser movimentado. E é impossível ganhar
sem pensar bem sobre como mover cada peça. Buckingham explica
que um grande gerente conhece e valoriza as habilidades singulares,
e até as excentricidades, de sua equipe e descobre a melhor
forma de integrá-las num plano coordenado de ataque. Já um
grande líder faz o oposto: descobre e potencializa aquilo
que é universal. Para acabar com o comportamento corporativo
coletivo que foca nas fraquezas, Buckingham propõe o que
chama de “Revolução dos Pontos Fortes”.
Eficiência, competência e sucesso
Ao contrário do que pensa, as pessoas não crescem
mais apostando em suas áreas de fraqueza, e sim apostando
nos seus pontos fortes. É exatamente nestes últimos
que residem as grandes chances de melhoria profissional e onde
estão as oportunidades de crescer. É exatamente onde
você deve investir seu tempo e dinheiro. Como líder,
você colabora melhor com a sua equipe de trabalho quando
oferece suas capacidades mais destacadas. Excelentes times enfatizam
e capitalizam nos pontos fortes de cada membro. Grandes profissionais
trazem o que possuem de melhor, sendo esta a contribuição
mais efetiva que podem oferecer para o crescimento e a produtividade
do grupo.
Seria melhor se a sociedade pudesse dizer:”a força é obtida
por meio da diferença, das singularidades. Buckingham, que
tem como missão criar o melhor casamento entre os sonhos
dos trabalhadores e os caminhos das empresas para o sucesso, revela
que para manter essa revolução viva em sua própria
vida você precisa fazer o que as companhias aéreas
estão sempre mandando você fazer. Você não
pode esperar a empresa chegar e dizer:”Nós te ajudaremos
a encontrar sua força”, porque ela não vai
fazer isso. Você precisa pensar no seguinte:”nesta
semana, quais são as poucas atividades que me fortalecerão?”. É a
resposta a esta pergunta que vai levar você ao equilíbrio
do tripé: eficiência, competência e sucesso.
E, se for líder, ou dono de empresa, ao invés de
punir funcionários por suas fraquezas, por que não
premiá-los por suas forças?
Quatro dicas para um administrador se tornar um grande gerente:
1 - Encontre o lugar e a atividade certos para cada pessoa, de
acordo com suas características e personalidade;
2 - Mantenha o foco nos pontos fortes de sua equipe;
3 - Defina claramente seus objetivos e resultados desejados;
4 - Selecione sua equipe de trabalho pelo talento potencial – não
apenas pelo conhecimento ou habilidades decorrentes da experiência.
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